Lo que los equipos dicen sobre el proceso
Estas son experiencias de empresas colombianas que han trabajado con alguno de los tres compromisos de Orunda. Los nombres se comparten con autorización.
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Llegamos al taller pensando que el problema era de comunicación entre áreas. Al final del día teníamos claro que era un desacuerdo de fondo sobre el rumbo de la empresa. El taller puso eso sobre la mesa de una manera que nosotros solos no íbamos a lograr.
El proceso de posicionamiento nos tomó cuatro semanas, como estaba acordado. Lo que más valoro es que el documento final es algo que realmente usamos. No está guardado en una carpeta — está en las presentaciones que hacemos a clientes nuevos.
Habíamos hablado con otras firmas que nos prometían cosas que sonaban demasiado bien. Orunda fue directa desde la primera llamada en decir qué incluía el proceso y qué no. Esa honestidad fue la razón por la que decidimos trabajar con ellos.
El proceso de planeación de expansión nos ayudó a ver que la opción que creíamos era la evidente no era necesariamente la mejor. El mapa de opciones que entregaron nos cambió la conversación internamente. Abrimos, pero por una ruta distinta a la inicial.
Lo que no esperaba era que el taller fuera a mover tanto a las personas. No fue una jornada de ejercicios; fue una conversación real. El equipo salió distinto. Hubo cosas que se dijeron ese día que no se habían dicho en dos años de reuniones semanales.
El trabajo tomó exactamente las seis semanas acordadas. El plan que entregaron es concreto y nos permite revisarlo nosotros mismos para ver si estamos cumpliendo o nos estamos desviando. Eso fue lo que pedimos y eso fue lo que recibimos.
Tres procesos en detalle
Una empresa de servicios empresariales con seis directivos tenía reuniones frecuentes pero pocas decisiones que se tradujeran en acción. Cada área trabajaba con supuestos distintos sobre las prioridades del año.
Entrevistas individuales previas revelaron tres visiones distintas del negocio dentro del mismo equipo. La jornada de facilitación puso esas visiones en contraste y permitió construir un conjunto de focos compartidos.
El equipo cerró la jornada con cuatro focos acordados para el semestre siguiente. Tres meses después, el equipo reportó que las reuniones habían cambiado en tono y en resultados. El documento de síntesis sigue siendo la referencia.
Una empresa del sector industrial con veinte años de trayectoria quería renovar cómo se presentaba. Cada vendedor usaba un argumento distinto con los clientes potenciales, y el material existente ya no reflejaba bien lo que la empresa hacía.
Investigación de cómo el sector describía sus servicios, identificación de los diferenciadores reales de la empresa, dos borradores de posicionamiento y un proceso de revisión con el equipo comercial y directivo.
El documento de mensajes redujo la variabilidad en cómo el equipo comercial presentaba la empresa. Seis meses después, el equipo lo reportó como la herramienta de trabajo más útil del año.
Una empresa de formación corporativa consideraba abrir operación en Bogotá o en Barranquilla, pero el equipo directivo no tenía claridad sobre cuál era la opción más coherente con su modelo de operación actual.
Diagnóstico del modelo operativo actual, mapeo de las implicaciones operativas de cada opción de expansión y construcción de un plan por fases para la opción que el equipo seleccionó al final del proceso.
El equipo eligió una de las opciones y comenzó la implementación con un plan escrito de referencia. El proceso también evidenció condiciones internas que debían resolverse antes de expandir, lo que el equipo no había contemplado inicialmente.
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